企业加值：品牌传播巨人的HR商标

    2003年年底，由于全球战略合作调整，可口可乐不得不结束与实力传播的品牌策略合作。“在激烈竞争的媒体代理和广告传播业，走失客户，公司裁减掉相应项目员工是比较通行的作法。”3月初，实力传播副总裁邱晓文告诉《财经时报》：“裁员没有发生，这不仅仅由于实力传播很快接到了另一个大客户，妥善地安置了原可口可乐项目组员工，更为重要的是充分体现了公司以人为本的管理经营理念。”

从企业加值角度关注HR

    事实上，多年以来，实力传播一直没有执行过这样的“行规”。早在1999年，实力传播曾经一度失去了占当时公司总体业务1/3的大客户——宝洁。出于经营压力，欧洲总部曾经表示过应该裁减当时30多人组成的宝洁项目小组。实力传播大中华区首席执行官李志恒顶住了压力，毅然决然地保留下员工，随后证明不但由于这些员工奋力开发新业务弥补的宝洁离开的利润缺损，而且在不断争取下，2年后，宝洁重新回到实力传播客户名单中。

    这可以算做实力传播人才价值挖掘的一次大胜利。充分关注人的价值，发挥人的能动性，最终为企业实现增值，在实力传播并非一句漂亮的外界形象“公关”词语。

    在外界一直以另类闻名的李志恒，在公司管理上，处处体现出他的这种另类。2001年，李志恒挖来媒体从业多年的邱晓文女士，专门负责组建了“企业加值部”，这个听起来不明一二的称呼，直到现在很多接触实力传播的一段时间的人仍然不知道“葫芦里卖得什么药”。甚至一些外人讥笑说：“实力传播的企业加值部就是人力资源部，这些做品牌的就是爱玩花活，叫法不同而已。”

    对此，邱晓文解释认为：“叫人力资源部或者人事部，太传统。 只体现了职能的功用，但没有明确的张显企业加职工作的终极目标，更不足以体现公司对人员的重视。”因为按照一般人力资源部的工作划分来看，职能目标是与实力传播所要的不同的。传统的人力资源部门更多地是做人力资源管理工作，如：员工绩效管理、招聘管理等等。而实力传播从建立企业加值部门开始就更多地希望部门帮助企业实现资产的升值与扩张，体现不同的人才管理理念。来自内部支出统计，目前在实力传播，人员工资、待遇支出占到总经营费用的50%以上。这充分体现了人才是公司的最大资产，从某种角度来看，公司成本花费就是一种投资。

    “我们希望做到通过这个部门的成立来让企业最重要的资产——人员的专业知识做到加值。”从这种意义上讲，企业加值部，除了要完成人力资源部的角色外，还要帮助企业做好知识管理。透过帮助增长人员的才智，帮助企业增长企业智慧资本，商业智商，管理好知识资产，让企业的有形， 无形资产最大化。而后者才是实力传播以未来观，准备进入新经济时代，设立企业加值部的特色所在。

严格的各级培训体系

    实际上，企业加值部成立本意就是帮助公司培养大量各级人才。实力传播最早1996年成立，只有40多人。在当时人员考核比较简单，这么少的人，企业领导可以很清楚地记住每个人的个性、生活习惯、学历背景、工作能力等等信息，而如果此时公司成立一个HR部门，等于多增加了一道人员流程，反而放慢了业务效率。

    而发展到2001年已经膨胀到200多人规模，而且公司未来还面临规模扩张需要，更多的管理人才需要从内部培养产生，这时的实力传播已经逐渐摒弃了成立之初主要靠外界挖角、招聘人才的作法。从这一年开始，实力传播转为多从内部提升中高层干部，除非在某些特别紧缺或者特殊原因，不做外部招聘，这样一来，大大提升了员工的公司认同度、向心力，以及对企业贡献欲望。

    每名员工从一进入公司开始，企业加值部门针对每个个人做“员工发展规划”，并马上进入“实力大学”，除了接受专业课程外，重要的是帮助新人尽快熟悉企业文化，了解各部门。这样做表明上耽误了一些时间，但实际上，“让员工可以在最短的时间进入工作状态，发挥自己的潜能。”邱晓文告诉记者。
并且在实力大学体系中，还有为普通员工晋升开设的“实力领导培训工坊”，工作一两年的员工，将通过它得到一套领导力和专业能力的培训；员工晋升到经理后，获得“ZenithMBA”课程培养；在实力传播即使很多高层也必须时常接受特殊培训。对于特殊级别员工将被安排到实力传播的国际分支机构“留学”，和其他外籍员工工作交流，以提高个人眼界。

    除了一整套培训机制的建立，企业加值部还在公司内部设立专属于实力人的知识管理系统---“实力智源”（ZOURCE），以及分别在三个办公室成立的图书馆，收集大量专业数据用于员工参考，帮助组建了公司的各种社团，利用空闲时间进行讨论，达到部门间沟通。“通过这些手法，实力传播所要完成的是帮助员工提高主动性，主动提出工作要求，主动提供对公司资源的需求。”邱晓文介绍，经过这些措施建设，实力很大一定程度上完成了员工内部培养工作。2001年前从外部招聘是比较多的，而后的三年时间，人数膨胀到500多人，而高级人才基本都是内部培养的。“内部晋升除了提高公司的向心力外，员工容易融入到企业内部，他不需要过多的探索过程，减少的很多关键职位的招聘风险。”

    在HR优化人员管理和培训机制后，知识管理就成为帮助实力从企业到个人建立和壮大智慧资本的重要环节。企业加值部门经过两年的知识管理实践和研究，根据实力的业务特点，裁制了适合自身的知识管理操作模型——“知识管理树”。

    在“知识管理树”树冠的上部，是内部案例的收集、整理和共享的工作，将各部门员工的专业知识及经验通过案例得到保留和流转，这是壮大实力核心业务竞争力的最前端工作；在树冠中段，是“实力知识管理学院”（KMI），这个社团定期就行业的前瞻性课题或工作技巧，召集有兴趣的同事，进行交流探讨，其目的除了保存同事的知识外，更是为了防止员工因工作忙碌，疏于对行业课题的研究，并能从中发现有潜力的人才；以上两项工作看似已将实力的知识资产加以包容了，实际上仍是不完善的，仍缺乏滋养员工头脑的一环，所以，实力专门在三地办公室成立了“图书馆”，并坚持举办“读书协会”的交流活动，不断肥沃员工的知识土壤；让以上知识得以保存和流转的角色是由“树干”——称为“Zource”的知识管理系统来完成的，同時通过Intranet及Internet 保证公司知识经验能迅速传送至上海、北京、广州和台湾办公室的每一位员工。这棵“知识管理树”可以很好地保证实力知识资产的保存、流转和可持续发展。

    如果没有企业加值体系的建立，从2001年到2003年的公司高速增长很可能不能实现。

怎样面对竞争对手挖角

    外界对实力传播有“黄埔军校”的叫法，它的老对手“奥美”也遇到了这种问题，即：企业花费大量的金钱培养出的人才，最终却被竞争对手挖去。一方面自己损失，而另一方面加强了对手的实力。这种在广告和媒体代理行业比较突出的问题。
   
    邱晓文告诉记者，作为“老板”的李志恒并不这样看，他向员工们分析过，从实力传播出去的人大体有三个去向，一是去媒体，二是去厂商市场部门，这样今后我们和媒体、厂商合作就增加了把握，只有少部门人会到竞争对手那里去，但是如果我们坚信实力传播是在自己领域最好的企业，这些员工就没有理由不最终回到实力传播。

    在很多企业非常忌讳员工回头，一直有“好马不吃回头草的说法”，但是显然李志恒不这样看，“必须要好马出回头草”，为此在实力传播内部，有一条规定，各级经理要锁定一些优秀的员工，即使由于种种原因，没有施展才华的舞台而使员工离开，每一个主管都应该继续保持与他的联系。以达到在适当的时候，回流这些优秀人才。

    在多数企业不屑一顾的地方，实力传播却有明文的回聘制度。

    在全球咨询业知名的麦肯锡也有类似的“离职员工校友录”，用于继续团结离开企业的人才。从某种意义上，实力传播和麦肯锡的作法，给了其他企业很大的借鉴价值。

来源：财经时报